北京联通市场经营互联网化转型初显成效br小荷才露尖尖角
2019-02-14 10:52

  在中国联通集团公司“五新”目标、互联网发展战略指引下,一年前,北京联通踏上了探索互联网化转型发展的新路,一方面不断学习汲取互联网思维与经验,一方面倒逼企业内部管理流程变革。短短一年时间,北京联通互联网化运营框架基本搭建完成,互联网化转型初显成效,企业运营效率有效提升、员工活力得到激发、客户感知不断增强。2018年,北京联通收入、利润持续保持快速增长,全年收入规模居集团第二,年度预算完成率排名北方十省第一。

  在如今的互联网时代,客户的消费习惯已经发生了巨大变化,线上对线下渠道的替代日趋加大,人们的衣食住行都可以由种类繁多的App包揽。这些应用对客户需求把握精准,端到端服务便捷,展示简洁透明,操作方式简单,产品更新迭代速度快,客户随时随地可以得到高质量的服务。

  与之相比,运营商的产品与服务已经跟不上客户消费模式的变化。北京联通意识到,长久以来营业厅“坐商”的营销模式,“以满足自我管理为中心”的管理模式,在如今的运营中出现了诸多不适应:一是销售和服务手段落后。客户办理宽带、移动等简单业务时,都需要到营业厅排队,少则等待十几分钟,多则一个小时,体验十分不好。二是内部资源分散,支撑响应不到位。前台销售人员消耗大量精力用于协调后端分散在多头的支撑能力,甚至存在“80%精力搞协调、20%精力搞发展”的情况,导致对客户的需求无法及时满足。三是前后台衔接不够流畅,在后台生产流程开放透明、客户需求导向的内部支撑响应等方面都需要优化改善。

  从行业背景来看,当前通信市场竞争焦灼、企业提速降费压力巨大、传统业务萎缩、创新业务还未显现效益,如何在“流量红利释放”“增量不增收”的局面下提升基础业务的生产运营效率,有效降低无效投资及运营成本?如何进一步整合资源,加强合作,在创新业务领域集约化快速提供产品和服务,积极抢占蓝海市场?从适应市场业务变化的角度体系性重构生产运营流程,加速资源投入到产品产出的转化,实现国有资产保值增值,是北京联通发展进程中必须认真思考和对待的课题。

  经过综合分析,北京联通意识到,当前公司经营存在制约发展的“四个矛盾”——巨大的市场潜力与营销能力不足之间的矛盾;激烈的竞争环境与内部运行效率低下之间的矛盾;公司资源潜力与价值经营能力之间的矛盾;公司服务水平与客户普遍期望提升之间的矛盾。这些矛盾都亟待通过互联网化转型予以解决。

  面对新形势、新要求,北京联通积极贯彻集团公司互联网化转型要求,2017年12月,北京联通成立市场经营互联网化领导小组,开始启动互联网化转型探索,以客户为中心,系统化规划、设计市场经营互联网化转型实施路径,通过产品、渠道、运营、宣传、服务、支撑、产业等全方面推进互联网化转型。

  经过充分调研与思考,北京联通确定了 “一个中心、五个着力点”的市场经营互联网化转型思路:聚焦制约发展的重点问题,运用互联网思维,实施市场经营互联网化转型,以客户为中心,广扩触点,提高客户获取能力,强化客户运营,做强中台集约支撑,快速迭代,重构流程,从而推动公司客户感知、运营效率和经营业绩的明显改善。

  “以客户为中心”,虽然电信行业提了很多年,但要根本实现,必须树立客户思维,实施“前向型驱动”运营转型。北京联通改变以往“我有什么卖什么”的后向驱动型运营模式,实施以客户为中心,“客户需要什么我提供什么”的前向驱动型运营模式变革。按照客户需求进行分类,对于满足社会大众普遍性通信需求的基础业务领域,实施电商化运营模式优化,重在打造快速高效交付的标准化生产流程,借助线上平台提升产品销售和服务的便捷性,提高内部资源效率,降本增效。同时,把一线员工也当做客户,把便捷留给一线员工,把复杂留给后台。

  根据市场经营互联网化转型思路,北京联通以平台思维搭建了“前中后”三层架构的平台,为客户全生命周期运营工作提供、补充功能节点和支撑能力,创造平台化可视化的友好体验,为运营团队、分析团队、管理团队提供系统支撑。

  这个架构与传统运营商系统架构最大的不同,在于充分借鉴互联网化思维模式与运营思路,全面引入了中台模式,明确了“轻前台、敏管理、重中台”的整体思路,对管理与运营、受理与交付、调度与生产进行解耦合:将复杂的生产流程向后甩,将便捷留给客户,复杂留给后台,实现“轻前台”;将具体业务运营向下沉,使职能部门能够更加聚焦从宏观、整体上对经营发展进行把控,实现“敏管理”;在具体专业单元生产操作之上着重打造“重中台”,中台主要负责对需求的集中对接、运营的组织协调、资源的统筹调度、流程的全程管控以及基于集约化生产和能力整合的支撑交付,通过中台实现“需求一点对接、资源一点看全、能力一点支撑、流程一点管控”,并从业务运营和网络运营两个层面对生产运营进行集约整合,提高整体运营效率,实现了“一轻一敏一重”的集约化运营体系。

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